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[ Category | 経営とIT ]
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1．経営改善のDNAを確立するWEB_CPS
経営改善は、議論を強制しても実現できるものではありません。日常業務の中で自然に考える仕組みでなければ、定着しません。当社が開発したWEB_CPは、大脳に負担をかけず、論理的に考えるメカニズムを実装しています。議論を論理的に整理し、スピーディーに適切な結論を得ることを支援します。既に経済はグローバルな時代。だから、皆が一堂に会すTime & Space Fixedの制約を排除し、Time & Space Freeの議論を実現します。
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2．経営改善の阻害要因、それは 「知識のボトルネック」
経営改善を実現するためのシステムとして、MIS、SIS、BIなどが提案されてきました。しかし、どれもうまくいっていません。システム導入は成功したかも知れませんが、では、明確な成果を実現し、経営改善のPDCAサイクルは定着しているでしょうか。継続可能な経営を実現するために必要な知識は、経営資源を改善する対象と改善のためのPDCAプロセスがあることを理解することです。
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3．経営改善議論は既に科学の領域
ゴールドラット博士は物理学者であり、科学者の視点で企業経営の改善方法を具体的に提唱しました。「企業組織のパフォーマンスは、利益を創造するビジネスプロセスの結果であり、ビジネスプロセスは人工的に創造されたプロセスメカニズムだから改善できる。プロセスのボトルネックを特定し、原因となる制約事項を排除すればボトルネックを解決できる」と提唱しました。
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4．ビジネスリテラシーが社員の意識改革を実現
企業に属する社員は、まず第一に組織の目的を実現するために効率的に働くことが求められます。社員の意識改革を実現するとは、自発的にそのように働き、より高い成果を実現することです。その為に、企業が付加価値を創造し、適切な利益をあげるメカニズムを理解することが必要です。これがビジネスリテラシーです。ビジネスリテラシーは、経営と社員がともに理解することから、意識改革は始まります。
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5．ビジネスリテラシーの強化で「意識改革」を実現
日々のビジネス活動で付加価値（利益）がどのように創造されているか、そして、創造した付加価値は、自社のコアバリューを反映し、市場、お客様のお役に立っているか。この２つの理解度がビジネスリテラシーです。この2つを徹底的に議論し、ビジネスリテラシーを強化できれば、意識改革は成功します。そこで大切なのが議論する方法、ロジカルシンキングです。ビジネスリテラシーを活かすロジカルシンキング方法が必須です。
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6．楽しく経営改善活動
確かに、コンピューターを導入することで競争力を高めた時代がありました。1980年代がそういう時代。コンピューターを導入することで情報処理スピードを向上し、経営の差別化、競争力強化に貢献する。しかし、そんな時代は既に終わっています。現在では、どの企業もコンピューターを導入し、持つことによる差別化は生まれない。これからは、真の競争力はプロセスの改善から始まることを理解できた会社だけが生き残る。
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7．経営改善の主役はビジネスリテラシーの高い社員
売上や利益を市場や顧客の視点で何千回、何万回と分析しても、改善の方策は出てきません。ビジネスプロセスの結果の指標、（プロセスの）外部指標だからです。経営存続に必須の付加価値創造は、ビジネスプロセスで実現され、それに必要な知識は、その大半を社員が保有しています。外部指標の改善は、関係する内部指標からプロセスのボトルネックを特定し、ボトルネックの制約事項を排除してはじめて改善します。
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8．経営者にも経営改善のビジネスプロセスがある
企業を存続させるために経営改善が必要です。経営改善は、決して、売上や利益を獲得するためにするのではありません。売上、利益は、経営改善の進捗を把握評価する目標値の一つです。売上、利益の他に市場、製品、人材、資金等の目標値等を経営計画に定め、実現度を適切に把握改善（PDCA）することが経営の最大の役割です。それが経営改善のビジネスプロセスです。現場で行われる日々のビジネス活動と管理は、現場の仕事です。
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9．経営戦略
経営戦略は、そもそも企業の存続を可能にするための計画です。市場、顧客の変化、変化する市場、顧客が求める付加価値とは何かを熟考し、それを実現する知的資産、資金を推定し、現状からどう変化させていくかを論理的に示したものです。自社のビジネスプロセスを変革する道筋、ステップを高い実現性を持って示したものです。論理性や実現可能性が曖昧、不明確では経営戦略とは言えません。
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10．全体最適経営とSCM
ビジネスプロセスが動かなければ、せっかく創造した付加価値も利益として回収できません。動くとは、資材を購入し、製品を製造し、販売し、代金を回収することですが、しかしそれだけでは現代のビジネス競争では不十分です。製造した製品はすぐ売れるか、売れたら利益はでるかの視点でサプライチェーン活動を迅速、タイムリーにマネジメントすることが必要です。高価なパッケージを導入する前に、明確にしたいことです。
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11．ビジネスリテラシーなくしてERPで経営改善は不可
ERPは豊富な機能を持ち殆ど全ての企業で活用できますが、自社の付加価値創造に必要な機能を適切に選択できなければ、ERPプロジェクトを成功させ、経営改善を実現することはできません。昔、自社開発の時代は、ビジネスプロセスを詳細に調査し、プロセスをどうマネジメントするかを必ず議論しシステム設計しました。ビジネスリテラシーが必須だったのですが、今のERP導入にはそれがありません。
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12．失敗しないITプロジェクト
経営に貢献しなければ、ITプロジェクトは失敗です。つまり、経営の存続を実現するためにビジネスリテラシーを強化し、十分な付加価値を創造し、利益回収に貢献することができたITプロジェクトは成功です。導入期間や予算などで成功失敗を評価する方法もありますが、ITプロジェクトの真の意味では些細なことと言えます。ITプロジェクトは業務改善プロジェクトの一つであり、ビジネスプロセスの改善によって投資効果を実現します。
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13．経営のリーダーシップ
社員への敬意、経営貢献への理解、改善活動への支援。これは、ドラッカー博士が提唱する経営者向けのリトマス試験紙です。経営が社員を尊敬し、また、社員も経営を尊敬する。そして、共有する目標に向かって最善の活動を実施することが経営が機能している状態だとドラッカー博士は教えています。
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14．「東大生のノートは美しい｣には理由がある
知識は基礎になるルール、体系を正しく学習することで、次の知識が学習できます。ビジネス知識も学問と同じです。ドラッカー博士は、｢知的労働者の学習は生涯続けねばならない。それが、変化する社会の中で活動する組織（会社）が社会的な存在意義、価値を持ち続ける唯一の方法である」と教えてくれています。さて、皆さんは毎日仕事をしながらどのように学習していますか。企業はどのような学習の機会を提供していますか。
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