2012-05-21 09:49:31
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Topics: ロジカルシンキング(論理的思考)モデルって、、?

知識のボトルネックを解消し、経営のボトルネックを改善するWEB_CPS  論理的思考とは、3つのモデルを対象に適用し、そのモデルのルール(知識)に従って、自然、システム、社会の状態変化を客観的に解明、理解することです。
  
 私たちの世界は常に変化しています。ビッグバンによって宇宙は膨張し、私達の銀河系、太陽系も外縁に向かって移動しています。太陽は核融合をくり返し、地球はそのエネルギーを受けながら、太陽の周りを自転、公転しています。その自転と公転によって、春夏秋冬、昼夜、大潮小潮などの様々な繰り返しと変化が起こっています。私達が目にするこれらのマクロ的な変化の下で、実は、物理的、化学的なミクロ的な変化が起きています。
 
 人間は数千年という長い年月をかけ、これら大自然の変化を理解するため数学、物理、化学などの学問を発達させ、様々な、、、
 

TOPICS一覧 :
   部下をサポートしないマネジメントはいらない、、!
   まず、最初に最適化すべきはプロセス指標(D)、、!
   古くないですか、管理会計って、、?
   シンクロナイズプロセスって、、?
   経営がERP導入プロジェクトに疑問を持つ時、、、!
   ロジカルシンキング(論理的思考)モデルって、、?
   知識がなければ、経営改善も何も始まらない、、!
   方法論の無い議論は時間、コストの無駄遣い、、!
   ブレーンストーミングだけなら時間のムダ、、!
   業績(指標)は直接マネジメントできません、、!
   生産プロセスのボトルネックを見える化する、、?
   ビジネスリテラシーがなければ経営できない、、!
※ ※ ※ ドラッカー流ビジネス知識の腕試し ※ ※ ※
経営資源の一つ、"人"は自然科学を基本とした豊富な知識、スキルを意味します。 他の経営資源の"製品・サービス"、"プロセス"、"市場・顧客"、"金"の中核を形成する知的財産です。
今日の腕試し

一般正解率 60 %
問題 受注情報は会計処理の対象です。
回答 、、、これは、  正しい  誤り
 掲載の腕試しは、ドラッカー博士、ゴールドラット博士、マイケルハマー氏らが提唱する業務改善、経営変革、意識改革などの問題です。全体最適のボトルネック、制約事項を特定するマネジメント知識、業務知識、論理的議論のフレームワーク、メカニズムを自然に学習できます。オンライン、選択式で何回でもチャレンジできます。
 公開している問題は、当社で培われたナレッジを基本にしています。尚、皆様の会社、組織、団体、グループに適した人事育成専用サイトをご提供しています。企業や自身の知識データベース構築にご活用ください。

WEB_CPSの特徴:
 WEB_CPSは、企業のサプライチェーンマネジメントに適用されているゴールドラット博士の全体最適理論、TOC (Theory of Constrain)とドラッカー博士が提唱する企業組織マネジメント論、更にリエンジニアリング革命で有名なマイケルハマー氏が提唱するディープシステムナレッジによるプロセス変革論を融合したロジカルシンキングメソッド&WEBアプリケーションです。
 難解なステップを分かり易い、簡単なステップに編成しました。また、マネジメントビューテクノロジストビューを追加し、組織コミュニケーションを圧倒的に論理化、効率化します。
 論理的にボトルネックを特定し、原因である制約事項を排除することで、ビジネスプロセスリエンジニアリング(BPR)を直ぐに実現します。
マネジメントビュー、テクノロジストビューの検討プロセスは、全員合意を実現するために必要なフレームワークです。
 まず、企業の付加価値を創造するビジネスプロセスの状態を把握し、どのプロセスが業績を制約しているかを適切、論理的に把握します。業績を表す売上、利益、CSなどの外部指標と個々のビジネスプロセスのパフォーマンスを表すQCDの内部指標との関係を理解し、業績を制約しているボトルネックプロセスを正確に把握します。すべての業務改善は、このマネジメントビューによって改善すべきと判断されたボトルネックプロセスを改善することです。
 次にテクノロジストビューですが、ドラッカー博士は、製品・サービスの付加価値を直接的に創造する人をテクノロジストと定義しています。マイケルハマー氏はプロフェッショナルと定義しています。テクノロジストビューは、彼らの視点でボトルネックプロセスの付加価値創造手順を改善できるかどうかを明確にすることです。彼らが持つ知識、スキル、経験等でプロセスパフォーマンスを阻害しているValue Add活動を特定し、その活動をどのように改善するかを明確にすることです。
 一般的には、原因となるValue Add活動は制約事項(Constrain)として認識され、この制約事項を論理的に改善することで、新し付加価値創造を可能にすることができます。このテクノロジストビューは、マネジメントビューと一体をなし、業務改善、経営改善を論理的に推進します。
 ビジネスは科学であり、論理的に全員合意した上でリエンジニアリングを推進することができます。
[ Category | 経営とIT ]
1.経営改善のDNAを確立するWEB_CPS
 経営改善は、議論を強制しても実現できるものではありません。日常業務の中で自然に考える仕組みでなければ、定着しません。当社が開発したWEB_CPは、大脳に負担をかけず、論理的に考えるメカニズムを実装しています。議論を論理的に整理し、スピーディーに適切な結論を得ることを支援します。既に経済はグローバルな時代。だから、皆が一堂に会すTime & Space Fixedの制約を排除し、Time & Space Freeの議論を実現します。
2.経営改善の阻害要因、それは 「知識のボトルネック」
 経営改善を実現するためのシステムとして、MIS、SIS、BIなどが提案されてきました。しかし、どれもうまくいっていません。システム導入は成功したかも知れませんが、では、明確な成果を実現し、経営改善のPDCAサイクルは定着しているでしょうか。継続可能な経営を実現するために必要な知識は、経営資源を改善する対象と改善のためのPDCAプロセスがあることを理解することです。
3.経営改善議論は既に科学の領域
 ゴールドラット博士は物理学者であり、科学者の視点で企業経営の改善方法を具体的に提唱しました。「企業組織のパフォーマンスは、利益を創造するビジネスプロセスの結果であり、ビジネスプロセスは人工的に創造されたプロセスメカニズムだから改善できる。プロセスのボトルネックを特定し、原因となる制約事項を排除すればボトルネックを解決できる」と提唱しました。
4.ビジネスリテラシーが社員の意識改革を実現
 企業に属する社員は、まず第一に組織の目的を実現するために効率的に働くことが求められます。社員の意識改革を実現するとは、自発的にそのように働き、より高い成果を実現することです。その為に、企業が付加価値を創造し、適切な利益をあげるメカニズムを理解することが必要です。これがビジネスリテラシーです。ビジネスリテラシーは、経営と社員がともに理解することから、意識改革は始まります。
5.ビジネスリテラシーの強化で「意識改革」を実現
 日々のビジネス活動で付加価値(利益)がどのように創造されているか、そして、創造した付加価値は、自社のコアバリューを反映し、市場、お客様のお役に立っているか。この2つの理解度がビジネスリテラシーです。この2つを徹底的に議論し、ビジネスリテラシーを強化できれば、意識改革は成功します。そこで大切なのが議論する方法、ロジカルシンキングです。ビジネスリテラシーを活かすロジカルシンキング方法が必須です。
6.楽しく経営改善活動
 確かに、コンピューターを導入することで競争力を高めた時代がありました。1980年代がそういう時代。コンピューターを導入することで情報処理スピードを向上し、経営の差別化、競争力強化に貢献する。しかし、そんな時代は既に終わっています。現在では、どの企業もコンピューターを導入し、持つことによる差別化は生まれない。これからは、真の競争力はプロセスの改善から始まることを理解できた会社だけが生き残る。
7.経営改善の主役はビジネスリテラシーの高い社員
 売上や利益を市場や顧客の視点で何千回、何万回と分析しても、改善の方策は出てきません。ビジネスプロセスの結果の指標、(プロセスの)外部指標だからです。経営存続に必須の付加価値創造は、ビジネスプロセスで実現され、それに必要な知識は、その大半を社員が保有しています。外部指標の改善は、関係する内部指標からプロセスのボトルネックを特定し、ボトルネックの制約事項を排除してはじめて改善します。
8.経営者にも経営改善のビジネスプロセスがある
 企業を存続させるために経営改善が必要です。経営改善は、決して、売上や利益を獲得するためにするのではありません。売上、利益は、経営改善の進捗を把握評価する目標値の一つです。売上、利益の他に市場、製品、人材、資金等の目標値等を経営計画に定め、実現度を適切に把握改善(PDCA)することが経営の最大の役割です。それが経営改善のビジネスプロセスです。現場で行われる日々のビジネス活動と管理は、現場の仕事です。
9.経営戦略
 経営戦略は、そもそも企業の存続を可能にするための計画です。市場、顧客の変化、変化する市場、顧客が求める付加価値とは何かを熟考し、それを実現する知的資産、資金を推定し、現状からどう変化させていくかを論理的に示したものです。自社のビジネスプロセスを変革する道筋、ステップを高い実現性を持って示したものです。論理性や実現可能性が曖昧、不明確では経営戦略とは言えません。
10.全体最適経営とSCM
 ビジネスプロセスが動かなければ、せっかく創造した付加価値も利益として回収できません。動くとは、資材を購入し、製品を製造し、販売し、代金を回収することですが、しかしそれだけでは現代のビジネス競争では不十分です。製造した製品はすぐ売れるか、売れたら利益はでるかの視点でサプライチェーン活動を迅速、タイムリーにマネジメントすることが必要です。高価なパッケージを導入する前に、明確にしたいことです。
11.ビジネスリテラシーなくしてERPで経営改善は不可
 ERPは豊富な機能を持ち殆ど全ての企業で活用できますが、自社の付加価値創造に必要な機能を適切に選択できなければ、ERPプロジェクトを成功させ、経営改善を実現することはできません。昔、自社開発の時代は、ビジネスプロセスを詳細に調査し、プロセスをどうマネジメントするかを必ず議論しシステム設計しました。ビジネスリテラシーが必須だったのですが、今のERP導入にはそれがありません。
12.失敗しないITプロジェクト
 経営に貢献しなければ、ITプロジェクトは失敗です。つまり、経営の存続を実現するためにビジネスリテラシーを強化し、十分な付加価値を創造し、利益回収に貢献することができたITプロジェクトは成功です。導入期間や予算などで成功失敗を評価する方法もありますが、ITプロジェクトの真の意味では些細なことと言えます。ITプロジェクトは業務改善プロジェクトの一つであり、ビジネスプロセスの改善によって投資効果を実現します。
13.経営のリーダーシップ
 社員への敬意、経営貢献への理解、改善活動への支援。これは、ドラッカー博士が提唱する経営者向けのリトマス試験紙です。経営が社員を尊敬し、また、社員も経営を尊敬する。そして、共有する目標に向かって最善の活動を実施することが経営が機能している状態だとドラッカー博士は教えています。
14.「東大生のノートは美しい」には理由がある
 知識は基礎になるルール、体系を正しく学習することで、次の知識が学習できます。ビジネス知識も学問と同じです。ドラッカー博士は、「知的労働者の学習は生涯続けねばならない。それが、変化する社会の中で活動する組織(会社)が社会的な存在意義、価値を持ち続ける唯一の方法である」と教えてくれています。さて、皆さんは毎日仕事をしながらどのように学習していますか。企業はどのような学習の機会を提供していますか。
[ Category | PDF資料一覧 ]
経営とIT 領域
1.経営改善のビジネスプロセス
経営改善にもビジネスプロセスがあります。 現場の運営管理と同時に、経営計画を策定し適切に実行することが経営の最大の役割です。
2.ビジネスリテラシーが不足する時!
変化する市場、顧客に対応し企業も変化せよ。これはドラッカー博士の教えですが、変化に抵抗する勢力の存在は、改善、変革を難しくします。
3.経営議論は科学
経営を科学的に議論するメカニズムについて説明しています。
4.経営戦略
経営改善にもビジネスプロセスがあります。 現場の運営管理と同時に、経営計画を策定し適切に実行することが経営の最大の役割です。
5.経営改善、業務改善議論の基本
企業利益はV(付加価値)x N(販売数)の合計です。VとNを最大化するビジネスプロセスの役割を理解することが業務改善、経営改善の前提です。
6.サプライチェーンマネジメントの第一指標
Dのマネジメントは、ゴールドラット博士が提唱する全体最適理論やスループット会計の基本であり、論理的な経営改善を実現する指標です。
7.TOCで企業のDNAを転換するマネジメント
ゴールドラット博士のTOCはプロセスマネジメントを科学にしました。これをドラッカー博士のマネジメント論に応用することで、市場、顧客、社員が喜ぶ迅速なマネジメントを行うことができます。
8.経営改善の主役は社員の時代
経営改善には知識が必要です。その知識は社員しか持ち合わせません。
9.ITによる企業格差が明確な時代に!
付加価値(Value)に焦点を当て業務改革してきた企業が、他を引き話す時代が始まっています。企業の栄枯盛衰、M&Aなどに隠れた経営とITの取り組みが勝ち組を加速しています。
10.経営者のリトマス試験紙
社員への敬意、社員貢献への理解、社員への支援。 これは、ドラッカー博士による経営者のリトマス試験紙です。
11.意識改革を実現する2つの必須活動
どの経営者も、社員の「意識改革」によって経営改善、企業競争力強化を実現したいと考えます。それには、ドラッカー博士の「付加価値はビジネスプロセスで創造される」を全社で理解することです。
12.間違いが多いCSFとKPI
CSFとKPIについて説明しています。
13.間違いだらけのERPプロジェクト
ERPプロジェクトの間違いを説明しています。
14.BSC
BSCの間違いについて説明しています。
15.全体最適経営とサプライチェーンマネジメント
サプ来チェーンマネジメントを説明しています。
16.楽しく進める経営改善活動
経営改善に必要なプロセスの重要性を説明しています。
17.社員の意識改革を実現する
社員の意識改革を実現する方法
18.社員が主役の時代
ITの役割が変化し、社員の知識を必要としています。
19.東大生のノートは美しい
「東大生のノートは美しい」のは何故か。その理由を明らかにできれば、そこから徔られる効率的な知識獲徔の方法を整理し、「考える人材」育成に活用することができます。
20.間違いだらけのERP導入プロジェクト
ITプロジェクトを代表する一つにERP導入プロジェクトがあります。ERP導入プロジェクトを成功させ、経営改善を実現する鍵は、自社のビジネスプロセスをどれだけ理解しているかです。
21.考えるとは何か
WEB_CPS 領域
1.WEB_CPSロジカルシンキング
カタログ
2.新しいITサービスを実現するWEB_CPS
WEB_CPSが必要な背景を説明しています。
3.WEB_CPSの先進性
WEB_CPSの論理性をサンプルで説明
4.「考える」とは何かを考える
「考える」人材は、企業の成長に最も必要な人材です。 経営戦略、人材育成の基本要素の一つですが、では、その「考える」人材、どう育成しますか?
5.WEB_CPSカタログ A4縦
ブローシャータイプのカタログです。
6.コアバリュー発見プログラム
コアバリューの重要性を説明しています。
7.K-System v2 Presentation
K-Systemのご紹介プレゼンテーション
8.腕試し利用方法のご紹介
デモ用に公開している腕試しシステムの利用方法
9.失敗しないITプロジェクト
,, 論理的思考でITプロジェクトを支援するWEB_CPS,,
Editor's Opinion & Script 領域
1.間違いに気がつかないBIユーザーとベンダー
1980年代、DSSを試行した時代と何も変わっていない。原因は明快なのだが、、
2.現状維持派に負けてはいけない。
3.変わらないITコンサルタントの弊害
ERPなどのITパッケージを導入しても、ただそれだけでは経営改善は進みません。付加価値(利益)を創造するビジネスプロセスメカニズムが改善しないからです。
4.ERP導入の失敗原因(1)
ERPは30年以上の歴史を持ち、どの企業でも活用できるほど業務機能が充実しています。しかし、自社のビジネスプロセスとそのマネジメントメカニズムの理解が不十分だと、必要な機能を正しく選択できません。
5.ERP導入の失敗原因(2)
ビジネスプロセスでそぷ象する付加価値の向上、改善に関係しないERPプロジェクトはムダに等しい。
6.ERP導入の失敗原因(3)
難しいサプライチェーンマネジメントの3文字言葉に振りまわれることなく、まず、V最大化、N最大化を明確にすべきです。
7.ERP導入の失敗原因(4)
自社のビジネスプロセスメカニズムとそのマネジメント方法を理解することが、ERP導入プロジェクトの成功には必要なことです。つまり、ビジネスリテラシーの向上です。
8.ERP導入の失敗原因(5)
ERPの機能を活用することで、フィードバックマネジメントからフィードフォワードマネジメントに転換することができます。
9.ERP導入の失敗原因(6)
業務改善を伴わないERPプロジェクトはムダです。ビジネスリテラシーを活用し、現行のボトルネックを改善し、プロセスで創造する付加価値を向上することがERPには必要です。
10.ERP導入の失敗原因(7)
変化する市場、顧客に追随するために、ビジネスプロセスも常に変革が必要です。
11.ERP導入の失敗原因(8)
ビジネスプロセスタイプとそのマネジメント方法を混同してはいけません。
12.ERP導入の失敗原因(9)
プロセスのボトルネックを特定することは難しいことです。しかし、視点を変えて最終プロセスの進捗に同期しているかどうかでおおよそのボトルネックは特定できます。
13.ERP導入の失敗原因(10)
売上、利益は外部指標です。市場、顧客が決定し、企業側ではマネジメントすることができません。これを外部指標と言い、プロセスのパフォーマンス指標(内部指標)との関係を明確にできるかで、ビジネスリテラシーは図れる。
14.ERP導入の失敗原因(11)
プロセスパフォーマンスを管理することで、売上、利益を向上することができます。問題のあるプロセスを改善することに直接つながるからです。管理会計は、プロセスを意識しないことが問題で、経営改善に直接役立つものではありません。
15.ERP導入の失敗原因(12)
現状維持派に負けてはいけない!
16.モシドラを読んで
ビジネスリテラシーを向上する方法が明記されていましたか。
17.知識獲得をどうするか?
ビジネスリテラシーは、ビジネスプロセスの理解とそのマネジメント方法の理解レベルです。知識がなければ向上しません。
18.失敗するERPプロジェクト
プロトタイピングを間違え、プロジェクトを失敗する。
Category | 変化への挑戦
 ロジカルシンキングツール、コンサルティング、論理的思考の講習会、教育など皆様からいただく様々なご質問にお答えしています。
1. WEB_CPS設計思想
はじめに
何故、WEB_CPSを開発したのですか。
LCMってどういうことですか。
マネジメントビューとはどんな機能ですか。
テクノロジストビューとはどんな機能ですか?
外部指標ってなんですか。
内部指標ってなんですか。
KPIってなんですか。
CSFってなんですか。
論理的思考とは、どういうことですか。
「なぜ、なぜ」を何回繰り返すのですか。
論理的思考って難しくありませんか。
従来方式の議論は何が問題ですか。
インターネットで会議はできますか。
左脳を刺激するとはどういうことですか。
どんな方法で左脳を刺激しますか。
思考錯誤は左脳を刺激しますか。
議論に集中できないのではないですか。
定石DBとは何のことですか。
2. WEB_CPSの機能
3. WEB_CPSの効果
4. WEB_CPSの対象
5. WEB_CPSの教育
6. WEB_CPS適用事例
Category | 事例
 当社サービスの事例をご紹介しています。守秘義務等のため十分にご紹介できない場合があります。
1. WEB_CPS参加者の声
2. WEB_CPSの適用事例サンプル
3. 業務改善への適用

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Category :
[ 経営改善とビジネスリテラシー ]

タイトル :
ドラッカー博士の教え
 ドラッカー博士の”マネジメント”を勉強しても、それだけでは経営改善できない。ドラッカー博士の教えの根底には、知識活用を前提にした知的労働組織や企業の実現という教えが含まれているからです。
 一生懸命、ドラッカー博士の教えを勉強しているビジネスマンは多い。
 
 会社の業務改善、経営改善に貢献したい。もっともっと良い会社にしたい。長く働き家庭、家族も安心できる会社にしたい。そして、この会社で働いてよかったという時間をいつか持ちたいと。
 
 しかし、なかなか実現は難しい。社内での議論は科学的、論理的に進まず、上司先輩の優柔不断、曖昧ない意思決定などによって、本当の改善が進まないことは日常茶飯事です。気が付いてみれば、自分も何時しか周りと同じ考え方をするようになり、変革を避けるようになる。ドラッカー博士の教え、市場、顧客の変化に対応し、付加価値を創造するビジネスプロセスを変えよ。変化するものだけが、生存の存続可能性を獲得できる、、は、実現されない。
 
 ドラッカー博士の教えを実現するためには、前提条件があります。それが知識です。知識には、3つの対象領域があります。自然科学的な知識領域、様々な知識を製品化し、製造するための業界標準、ルールなどの工業化知識領域、製品サービスを多くの人がうまく活用する社会的な知識領域があります。その中で、自社が創造する付加価値のドメインを明確にし、必要な知識を獲得、活用する仕組みが必要になります。ドラッカー博士は、また、知的労働組織の確立、構築には生涯学習する仕組み、体制が必要だと提言しています。
 
 もし、これに気がつかない、制度がない企業組織では、あなたがドラッカー博士の教えをいくら学習しても何の成果も実現することはできないでしょう。ドラッカー博士の教えを勉強することは無意味と言わざるを得ない。
 
 その上で、ドラッカー博士の教えを実践したいという強い意志を持つなら、身の回りから知識を活用し、成果を上げる方法を実践すべきです。その際、必要になる考え方が、ビジネスプロセスを前提にしたマネジメントビュー、テクノロジストビューの切り分けと問題把握の方法です。  

関連資料:
ITによる企業格差が明確な時代に!

End of ドラッカー博士の教え


WEB_CPSセミナーのご案内
WEB_CPSメソッドに沿って、社員の意識改革を実現し、Autonomousに業務改善計画を検討できます。皆さんにも直ぐ実行できるプログラムをご提供しています。

講演後、DR. Handoko UIB学長と

[ Category | Editor's Opinion ]
1. 経営改善とビジネスリテラシー
ビジネスリテラシーが不足する人々の反応!
経営改善・マネジメント
V x N の最大化
現状維持派に負けてはいけない!
ITによる企業格差が明確な時代に!
サプライチェーンマネジメントの第一指標は”D”
顧客は誰か、、?
知識をどう獲得するか?
ドラッカー博士の教え
「見える化」は何故必要?
マネジメントって?
TOCでDNAを転換するマネジメント
議論は科学の領域
ドラッカー博士の経営者向けリトマス試験紙
変化するものだけが生き残る
経営がボトルネック?
今できることから始める業務改善(最初の一歩、、)
製造原価削減主義で売れない製品を作る経営の愚
何故、業務改善が進まないのか?
甘い言葉に酔う経営者
IT音痴がボトルネック?
インターネットがリセットした次世代競争力構築要件
経営と経営プロセス
間違だらけのBI利用
変わらないITコンサルティングの弊害
間違いが多いCSFとKPI
2. ITリテラシーとITプロジェクト
ERP導入の失敗原因(1)
ERP導入の失敗原因(2)
ERP導入の失敗原因(3)
ERP導入の失敗原因(4)
ERP導入の失敗原因(5)
ERP導入の失敗原因(6)
ERP導入の失敗原因(7)
ERP導入の失敗原因(8)
ERP導入の失敗原因(9)
ERP導入の失敗原因(10)
ERP導入の失敗原因(11)
また、失敗するERP導入
ERP導入を成功させる必須条件
ERP導入と在庫削減
3. 人材育成・意識改革
人材育成に何が必要か
もしドラを読んで!
意識改革
意思決定できる企画書とは、
社員のスキルを活かす
インドネシアの大学から特別講義依頼
4. コアバリュー
Hondaのコアバリューステートメント
片山豊氏のことば
だんご三兄弟と経営
「不況」時こそコアバリューを考える
コアバリューとブランドイメージ
5. 3つの知識と社会貢献
社会貢献には科学を基本にした学問が必須である。
考えを組み上げるとは?
脳トレゲームは能力向上に無関係、、
ドラッカー博士の本を息子に
学力と経済力の関係
事例セミナーを聞く時のポイント
RPGゲームと昔のゲーム
今時の大学生の論理的思考能力
川崎私立小学校の算数の先生
バカになった日本人とは、、
バタム国際大学でのプレゼンテーションを終えて
6. ケーススタディー
WEB_CPS/マトリックス分析をERP選定に適用した事例!
基幹システムのリプレースと経営改善
LCM学習のケーススタディー
トヨタプリウスのリコールについて
7. 紙飛行機
双発旅客機
最新ジェット機
軽量グライダー
[ 腕試しクイズ一覧 ]


1.ドラッカー流用語学習関連


2.ドラッカー流ビジネスマネジメント論(基本)関連


3.ドラッカー流ビジネスマネジメント論(実践)関連


4.ドラッカー流経営管理情報システム関連


5.経営改善関連


6.MTS(見込生産販売)の基本関連


7.ロジカルシンキング関連


8.IT利用関連


9.息抜きクイズ関連


10.ERPのRFP関連
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