| トップ | 目次 | キーワード検索 | ダイジェスト | 経営革新 | 意思決定 | Q&A | Download | 腕試し | セルフ学習 | 知識開発 | ドラッカーと経済 |
サイトオーナーTwitterフォロワー数:15,700 as of 2022-08-09
 
L1 | コアバリュー | 企業存続 | 人材育成 | 全体最適モデル | リエンジニアリング | ロジカルシンキング | ビジネスモデル | ERP失敗考察 |
- L2 - II. 大きく変化したERP導入成果 | L2 Topへ |
  - L3 - 2.経営改善を目指すERP導入を論理的に実現 
L3 -    前へ  |  次へ 
2. 経営改善を目指すERP導入を論理的に実現

画像クリックで拡大
Knowledge Point :

 市場・顧客優位に変化した今、従来のプッシュ型からプル型経営活動サイクルへリエンジニアリングし、市場・顧客の需要変化に迅速、タイムリー、的確に追随できる体制を確立することが必要です。今期の売上、利益を最大化できるのは、プル型経営活動サイクルだけだからです。
L3 - 詳細ページ内容
S) サマリー
A) 全表示
1) 経営改善に貢献しないERP導入はムダ
2) ERP導入成功は、正しい企画提案から
3) RFPは、予算、期間を明確にする実行計画から作成
4) RFP作成前に、WEB_CPSでベクトル合わせ

1)経営改善に貢献しないERP導入はムダ
 言うまでもなく、ERP導入プロジェクトは、パッケージに実装された豊富な機能の中から、市場・顧客優位への「パラダイムシフト」がもたらす不確実性を解決する機能を選択、アッセンブルすることで、現場を支援し、企業存続を実現するシステムを導入、実現するプロジェクトです。
 しかし、殆どのプロジェクトは、市場・顧客優位への「パラダイムシフト」がもたらす不確実性を議論し、明確にし、認識を全社で共有することがありません。
 だから、不確実性を解決し、売上、利益最大化に貢献する機能の選択が上手くできていません。
 ERPベンダーや導入支援ベンダーの経験事例から、自社も同じように導入できると簡単に考えてしまうことが殆どです。
 最悪なのは、「御社によく似たケースで、A社はXXか月の短期導入を実現しました」などと聞けば、同じように短期、低コストで導入できると考えてしまうことです。
 そして、A社を例に短期、低コストで実現するという企画書を経営会議に提案し、承認されることになります。
 導入効果も、本来であれば、売上、利益最大化にどれだけ貢献するか、どのようにそれを実現するかを明確にしなければならないのですが、現行コストとの比較程度で済ませて、コストを抑えながらERP導入による機能向上を実現するという何とも情けない内容が殆どです。
 そして、プロジェクトが開始すると決まって問題を起こすことになります。
Page : 1

2)ERP導入成功は、正しい企画提案から
 プロジェクト開始後に問題を起こす理由は明確です。アプリケーション機能を選択する時に、利用する現場部門の中で意見が分かれ、改善派、現状維持派として対立し、なかなか決められないからです。
 これは、市場・顧客優位への「パラダイムシフト」がもたらす不確実性を議論し、明確にし、認識を全社で共有することで求まる「あるべき業務要件」、つまり、「仕様決定のマスター基準」が明確になっていないからです。
 このような事態が発生しないよう、論理的、科学的にERP導入企画書を作成しなければなりません。
 実は、どんな企画書であっても企画提案時に必ず必要な内容があります。それは、「経営に貢献するか」の問いに論理的、科学的に答え、合意を得ることです。
 「パラダイムシフト」した今、この問いに答えるには、「売上、利益最大化を阻害している不確実性は何か」「現状のビジネスプロセスでは、何故、売上、利益最大化を阻害するのか」「ボトルネックは何か」「ボトルネックをどう改善するのか」「ボトルネックの改善によって、どのような効果が出るのか」「効果を金額換算するとどのくらいか」「投資に必要な予算はどのくらいか」などの問いに答えることです。
Page : 2

3)RFPは、予算、期間を明確にする実行計画から作成
 次に、プロジェクト内容、体制、予算、期間等を明確にしたERP導入実行計画を作成し、経営会議に提案します。そして、経営の合意、承認を得て、プロジェクトがスタートします。
 この時、合意、承認を得るために経営からのもう一つの問い、「実行できるか」に論理的、科学的に答えなければなりません。
 経営会議で承認された導入企画書に記載した内容を更に詳細に検討し、ERP導入実行計画書を作成します。
 この導入実行計画書では、売上、利益最大化を阻害するボトルネックに潜む「制約事項」を明確にし、改善方法を具体化します。改善によって、ビジネスプロセスをどう変更するか、効果はどうのように実現できるかを明確にし、改善効果を項目毎に算定します。
 そして、これらの改善に必要なERP機能、導入期間、導入費用等を算定し、プロジェクトを設定します。
 ERP導入実行計画書の作成期間に、ERPベンダーをヒアリングし、ERP導入で制約事項の解決が可能かどうかアセスメントします。
 このアセスメントを実行することで、「パラダイムシフト」がもたらす不確実性を解決する機能をERP毎に確認できます。
 また、ヒアリングによって、ERPの理解も深まり、実行計画書の精度を向上することができます。
Page : 3

4)RFP作成前に、WEB_CPSでベクトル合わせ
 このように、企画提案書、実行計画書を経て出されるRFPは、ベンダーにとっても大変好ましいものです。
 ERP導入によって実現する成果、必要な期間、サポート内容を明確にでき、見積内容、見積精度を上げることができるからです。また、プロジェクト開始後のトラブル防止にも役立ちます。
 以上のプロセスを踏むことで、「経営に貢献するか」「実行できるか」の問いに論理的、科学的に答え、「パラダイムシフト」がもたらす不確実性を解決するERP導入プロジェクトを成功に導くことができます。
 この「経営に貢献するか」「実行できるか」の問いに論理的、科学的に答えることは、当社が開発したLCM準拠のロジカルシンキングツール&メソッドのWEB_CPSに実装した「マネジメントビュー」「テクノロジストビュー」を実行することです。
 「マネジメントビュー」「テクノロジストビュー」は、情報システム部門と現場の共同作業です。
 業務知識、IT知識を相互に補完し合いながら、不確実性を解消し、売上、利益最大化を実現する方法を論理的、科学的に議論し、全体最適経営の実現に貢献します。
 皆さんのERP導入企画作成に是非ご活用ください。
Page : 4

関連・参考情報 =>
投稿日付 =>2012-07-08 22:22:04
Remind and Explore Your Knowledge of カテゴリー : ERP失敗考察
学習内容:
 市場・顧客優位の経営環境は、企業優位の全体最適を否定。「見えなくなった需要」の変化に追随する新しい全体最適が必須。
科目:
1. システムアーキテクチャー  2. 運用管理  3. バージョンアップ  4. 多国籍言語サポート  5. 拡張性  6. 導入、利用コスト  7. サポート体制  8. 生販調整機能  9. 生産管理機能  10. 調達管理機能  11. 販売管理機能  12. 納期回答機能  13. 出荷管理機能  14. 在庫管理機能 
KP104.com関連サイト |  会社情報 |  WEB_CPS Appl |  K-System |  お問い合わせ |  A4紙飛行機 |
Copyright (C) 2006-2022 株式会社ナレッジポイント All Rights Reserved. Official site ; www.kp104.com