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3. 忘れがちな「売れたら利益を最大化」の視点

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Knowledge Point :

 需要変動に対応し、「作ったら直ぐ売れる」「売れたら利益を最大化する」を実現することで、今期の売上、利益最大化します。この「売れたら利益を最大化する」を見逃しては、ERP導入成果は半減します。
L3 - 詳細ページ内容
S) サマリー
A) 全表示
1) 失敗の道を突き進む準備不足のERP
2) 企業存続に不可欠な「売れたら利益を最大化」の視点
3) 製品・サービスの品揃え最適化の実現とは
4) 「売れたら利益を最大化」する視点
5) 市場・顧客の「生活の質」を向上するプロジェクト

1)失敗の道を突き進む準備不足のERP
 ERP導入プロジェクトが数ヶ月経過したあたりで、「これで経営改善できるのだろうか」と経営が疑問を持ち始めます。
 プロジェクトは、ERPベンダーやサポートベンダーの導入手順に沿って、毎日忙しい作業を繰り返しているように見えますが,一方で、各現場、ラインマネジメントからERP導入プロジェクトの不満を耳にするようになるからです。
 「仕事のやり方が変わりすぎる」、「現状の方が効率的だ」、「今まで情報システム部門の仕事だったものが、部門側の仕事になり、仕事が増える」、「システムが難しそうで、うまく使えるか心配だ」、「現場の仕事に口を挟みすぎる」、「これでいいのか」と。
 プロジェクトは、現場部門との協議を進めれば進める程、解決しなければならい問題、課題が難題として積み上がり、追加機能の開発、追加予算の申請、C/Oスケジュールの変更・承認など、出口の見えないプロジェクトへと突き進み始めます。
 一度、プロジェクト進捗の問題が表面化すると、社内に燻ぶっていた不平、不満が一気に噴出し、経営が抱いていた疑問が現実化します。
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2)企業存続に不可欠な「売れたら利益を最大化」の視点
 このような失敗に陥らないようにするには、市場・顧客優位への「パラダイムシフト」の意味を理解し、プロジェクト化の前に全社員に意識改革が必要なこと、そして、プロジェクト企画と実行計画提案を論理的、科学的に行うことが必要でした。
 「パラダイムシフト」によって、「作れば売れる」という前提がなくなり、自らの「知識」を活用し、「作ったら直ぐ売れる」を実現しなければならないからです。
 需要変動に迅速、タイムリー、的確に追随するプル型経営活動サイクル(サプライチェーン)を実現し、製品・サービスの品揃えを最適化すること、品揃えを最適化するによって、販売機会を最大化し、併せて、在庫廃棄損失を最小化すること、それを実現する需給GAP調整を実現することで、「作ったら直ぐ売れる」を実現します。
 しかし、企業存続を実現するには、もう一つ重要なことがあります。それは、「売れたら利益を最大化する」を実現することです。
 需要変動に対応し、「作ったら直ぐ売れる」「売れたら利益を最大化する」を実現することで、今期の売上、利益最大化を実現するからです。これは、現場の役割です。
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3)製品・サービスの品揃え最適化の実現とは
 製品・サービスの品揃えを最適化するには、最適化の状態とは何か、どのように実現するかを明確にする必要があります。まず、
 最適化の状態は、「販売機会を最大化する」と共に、過剰在庫による「在庫廃棄損失」を削減する、ゼロ化することで、「作ったら直ぐ売れる」を実現することです。
 需給GAP調整で製品・サービスの品揃え最適化を目指しますが、生産リードタイムやサプライチェーン全体の生産計画変更対応能力等の制約を受けます。
 販売機会最大化を目指せば、過剰在庫リスクを含まざるを得ません。
 現場の「知識」を活かして、リスクが無い需給GAP調整が実現できるようにプロセス改善、マネジメントメカニズムの改善を進める必要があります。
 一方、「売れたら利益を最大化する」の実現ですが、これを実現する機能はERPには含まれていません。そして、そのことがあまり理解されていません。
 今迄は、「作れば売れる」前提のもと、一定比率の利益を含んだ価格設定がなされていたため、販売数(N)を向上する売上で利益は確保できました。
 だから、ERPに投入する計画は販売数(N)を中心に計画するプッシュ型で十分機能しました。
 しかし、その前提が無くなった今、「売れたら利益を最大化」できるよう製品・サービス毎の利益(V)の大きさを明確にした上で、限られた生産能力枠を有効活用し、品揃えの最適化を実現する必要があります。
 何故なら、売上、利益の最大化は、Σ(V x N)の最大化で実現するからです。
 また、企業は、約20年続くデフレ環境を生き抜くために、利益を圧迫する余剰生産設備等の整理を進め、生産等の供給能力に制約ができているからです。
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4)「売れたら利益を最大化」する視点
 売上、利益の最大化は、製品・サービス毎の(V x N)を集計したΣ(V x N)を最大化することです。
 そして、その前提は「売れる」ことです。売れない計画をどんなに精密に検討しても、需給GAP調整には使えません。
 PPM分析に沿った販売戦略を実施していれば、安定した売り上げを実現するCash Cow領域の製品・サービスの(V x N)が如何に大きいかが分ると思います。
 まず、これらを優先し、確実に売上、利益を確保する需給GAP調整を行います。その次がStar領域の製品・サービスです。
 PPM分析と販売状況から、製品・サービスのライフサイクルを把握することができます。
 Star領域の製品・サービスをCash Cow領域へ成長させながら、ライフサイクル末期の製品・サービストと入れ替えを計画します。
 ライフサイクル末期の製品・サービスは、需要変動による在庫廃棄損失リスクが高い製品・サービスですから、計画的に新旧交代を実現します。
 これは、需給GAP調整機能の重要な役割の一つです。
 また、販売数(N)は伸びるが、Σ(V x N)が想定より少ない製品・サービスも明確になります。その製品・サービスは、Vが小さいことですから、調達部門、開発部門の協力を得て、設計変更、共有化促進等で原材料費等のコスト削減を行う必要があります。
 限られた生産供給枠で、Σ(V x N)最大化を実現し、「売れたら利益を最大化する」を実現することは、企業存続を実現する全体最適経営を推進する上で大変重要なことです。
 ERPの外側にこれを実現する機能、メカニズムを構築することで、ERP導入は真価を発揮します。
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5)市場・顧客の「生活の質」を向上するプロジェクト
 ERPは、市場・顧客が製品・サービスを欲しいと思った時にそれを提供することで、市場・顧客の「生活の質」を維持、向上することに貢献するシステムです。
 製品・サービスの品揃えを最適化することでそれを実現し、同時に企業存続に必要な売上、利益最大化に貢献します。製品・サービス自体が持つ付加価値と同様、市場・顧客の「生活の質」向上に貢献します。
  
 だから、「パラダイムシフト」した今、ERP導入は、経営改善、リエンジニアリングの絶好のチャンスを提供します。全社挙げて企業存続を実現するERP導入にチャレンジすべきです。
 プロジェクトメンバーだけでなく、現場も経営も構築すべきビジネスプロセスを理解し、長年のビジネスでつもり積もったムダな業務を徹底的に排除し、新しいビジネスプロセスとそのマネジメント体系の構築を目指すべきです。
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関連・参考情報 =>
投稿日付 =>2012-07-08 22:22:44
Remind and Explore Your Knowledge of カテゴリー : ERP失敗考察
学習内容:
 市場・顧客優位の経営環境は、企業優位の全体最適を否定。「見えなくなった需要」の変化に追随する新しい全体最適が必須。
科目:
1. システムアーキテクチャー  2. 運用管理  3. バージョンアップ  4. 多国籍言語サポート  5. 拡張性  6. 導入、利用コスト  7. サポート体制  8. 生販調整機能  9. 生産管理機能  10. 調達管理機能  11. 販売管理機能  12. 納期回答機能  13. 出荷管理機能  14. 在庫管理機能 
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